commentaire de Tom Fisburne

commentaire de Tom Fishburne

Un article toujours intéressant, mais un peu déconcertant du site Digital Tonto, réputé pour ses conseils en innovation. Parfois, on le sent hors de la vie quotidienne des grandes sociétés […]

Greg Satell, qui gère le blog Digitaltonto.com publie un article dont le titre, plein de promesses, se suffit à lui-même «What To Do While You’re Waiting For Steve Jobs» rappelant, s’il en était besoin, que l’innovation ne tombe pas du ciel, à l’exception de quelques rares génies, et ne dépend pas non plus des processus qui ne cessent de se complexifier.
L’exemple d’Apple est unique, une société qui va renaître de ses cendres et devenir en quelques années la société la plus rentable du monde. Malheureusement, comme le souligne Greg Satell dans l’histoire de l’industrie, il n’y eut qu’un seul Steve Jobs, un seul Henry Ford et un seul Elon Musk (créateur entre autre de Paypal). Selon lui, il faut donc un plan B dont il dresse les points majeurs, mettant l’individu au cœur du système.

Traiter les gens avec dignité

Sa réflexion est toute simple et tellement évidente : «le leadership n’est pas l’art d’exiger de vos salariés qu’ils fassent ce que vous voulez qu’ils fassent».
Il cite des sociétés qui ont mis la dignité au centre de leur mode de fonctionnement. Comme Zappos et son modèle holocratique (des équipes auto-organisées, cf. ma note sur ce sujet. De même LinkedIn a comme conviction de traiter les salariés comme des «alliés» et non des «subordonnés» .

Surmonter le «dilemme de Dunbar»

Kezaco? Le «nombre de Dunbar» a été défini par un anthropologue britannique du même nom qui a publié une étude en 1993. Pour reprendre la définition de wikipedia  : «le nombre maximum d’amis avec lesquels une personne peut entretenir une relation stable à un moment donné de sa vie. Cette limite est inhérente à la taille de notre néocortex». Elle est estimée par Robin Dunbar à 150 personnes […] Au-dessus de ce nombre, la confiance mutuelle et la communication ne suffisent plus à assurer le fonctionnement du groupe (d’où la belle rigolade du nombre des amis de Facebook ou des membres de LinkedIn). Il faut ensuite passer à une hiérarchie plus importante, avec une structure et des règles importantes». D’autres chercheurs estiment qu’au-delà de 200 personnes, les relations commencent à se tendre.
Le problème, selon Greg Satell, c’est que les créateurs ignorent ce nombre de Dunbar et, frustrés que leurs nouveaux collaborateurs ne soient pas aussi motivés qu’ils ne le sont eux-mêmes, ils veulent institutionnaliser cette «camaraderie» (pensez certaines opérations de communication interne dans vos sociétés…). D’une ambiance «familiale», une jeune entreprise peut rapidement devenir «corporate». Ainsi, au-delà, de 200 salariés, l’organisation doit être revue, les liens «amicaux» qui se nouent naturellement, ne fonctionnent plus.
La solution ? Une organisation en réseau. Plus la société va croître, plus elle va se rigidifier, les relations informelles disparaissent, laissant la place à une hiérarchisation des fonctions, la multiplication des procédures et autres protocoles de communication.
Greg Satell préconise une organisation en réseau qui favoriserait le mélange des gens appartenant à des services différents, la diffusion de best practices, un environnement en open office… pour en revenir à des banalités sur les techniques de management.

Yaquafautquon

Et c’est là la déception. Enthousiaste au début de la lecture de cet article et des vrais problèmes posés, on tombe sur… rien. Je ne connais pas son parcours, mais j’imagine qu’il n’a jamais travaillé dans un grand groupe. Des dizaines de milliers de salariés répartis aux quatre coins de la planète, des organisations matricielles dans tous les sens, des changements de structures et de «têtes» pratiquement quotidiennes, de nouvelles chartes graphiques quotidiennes elles aussi qui doivent s’imposer sur la planète entière, des demandes de reporting qui épuisent l’énergie de leurs dirigeants, l’horreur des mails adressés à des centaines de personnes, sans même que cela les concerne ou de très loin. Sans oublier naturellement les copies aux n+2, +1 et naturellement les transferts modifiables à souhait.
Sans que rien ne soit jamais créé. Aucune innovation, sinon de nouveaux produits imposés aux filiales, adaptés ou non à chacun des pays. Ils seront sanctionnés en cas d’échec.
Par défaut, ces groupes rachètent en masse des start-ups qui pourraient leur donner des idées mais elles risquent de tomber rapidement dans le même piège : le «nombre de Dunbar». Je l’ai vécu.
Grand espoir quand même dans sa conclusion. Le succès de ces trois «maîtres» de l’innovation que sont Steve Jobs, Elon Musk and Henry Ford, ne tient pas au fait qu’ils étaient des visionnaires, ils étaient seulement à l’écoute et adaptaient leurs idées, jusqu’à ce qu’ils deviennent vraiment des visionnaires.

Combien d’heures perdues dans des réunions ?

Ce même jour sur le site Bain & Company aujourd’hui, un article dont le titre est «Kill the weekly meeting». Réunions inutiles, une perte de temps, improductives. Trop de gens réunis ensemble, sans même savoir pour quelle raison ils sont là. L’un des collaborateurs de Bain a calculé le nombre d’heures perdues dans ce genre de réunions dans les grands groupes : 300 000 heures par an, juste pour être là.
Conseils pratiques (c’est mieux en anglais que traduit) : «If you don’t know why you’re meeting, don’t meet! ». Ce type de réunion doit avoir seulement trois objectifs : informer, échanger ou décider, sinon cela ne sert à rien. Et de rappeler la «règle des sept», qui diminue de 10% tout espoir de prise de décision. Au-delà de 16 ou 17 personnes, plus aucune décision ne peut être prise…
Mondialisation oblige, ces réunions peuvent durer jusqu’à deux ou trois heures. Et je ne parle pas des chronophages webinars.

Un jour, l’un de mes patrons d’un institut de sondages (BVA), Jean-Pierre Ville, me disait que pour concevoir le meilleur questionnaire, il suffisait de s’installer à deux sur un coin de table et de réfléchir. Il avait raison. Faire confiance à notre intelligence. C’était notre métier. Même chose pour l’innovation. Juste un coin de table… ou un garage.

Pendant ce temps, algorithmes et et autres Big data deviennent les maîtres-mots de la gestion de l’innovation. Cautère sur une jambe de bois. Pour quoi faire? Et à quel prix?