taylorLes pratiques managériales d’aujourd’hui ne sont que le prolongement des approches du Taylorisme et du Fordisme, seulement couvertes par le faux-nez de l’humain.

Il y a quelques jours  sur LinkedIn un article dithyrambique d’un expert en «management émotionnel», le Dr. Travis Bradberry, dont le titre est déjà évocateur : «How Google builds bosses to order». Quelques citations : «Google builds each Googler the boss of their dreams» ; «They recognize what’s unique about each member of their team. They know their strengths, weaknesses, likes, and dislikes, and they use these insights to draw the very best from each individual.» ; «Unforgettable bosses are human  () they relate to their people as a person first and a boss second».

Dans Les Echos un article qui fait froid dans les dos à propos des pratiques de la société japonaise dans la société : l’affichage des noms de ceux qui traînent trop à la pause déjeuner, la présence de caméras de surveillance dans les couloirs, l’interdiction de l’accès à Internet… Pire encore, comme le souligne l’article, d’anciens développeurs considérés comme «inutiles» se sont vus relégués à des postes d’agents d’entretien ou de sécurité.

Le site Kotaku qui rapporte cette information  titre Konami is treating its staff like prisoners.

Il y a quelques jours aussi, sur le site de La Tribune, on peut lire que «le président exécutif d’Airbus Group,Tom Enders, a décidé d’asseoir un peu plus son pouvoir sur les patrons des trois divisions. Tout comme pour la finance et les ressources humaines pilotées depuis plusieurs années par la holding, il a décidé mettre sous la responsabilité d’Airbus Group toutes les compétences en matière de juridique, de compliance (conformité) et surtout de communication». Et de préciser  que les «grands barons» du groupe sont «furieux (…), ils vont passer de chief executive officer à executive officer».

Quel rapport entre ces trois informations ? Elles illustrent de façon parfaite le livre remarquables de la sociologue Danièle Linhart, La comédie humaine du travail, (Ed. érès) – paru au début de l’année – qui démontre avec limpidité comment les pratiques managériales d’aujourd’hui restent très proches de celles qui ont prévalu à la naissance du taylorisme, en particulier la déprofessionnalisation et le contrôle des salariés pour mieux les contraindre. Le seul objectif de l’entreprise restant naturellement la rentabilité.

Impossible de le résumer tant il est dense mais quelques faits saillants que j’en ai retenus. Pour les abonnés au site Médiapart, je recommande son interview et les très intéressants commentaires qui l’accompagnent.

Jouer sur la «sur-humanisation»

Si Taylor se revendiquait de la science – objective – pour justifier des pratiques totalement déshumanisantes, en transférant les compétences des salariés vers la direction, les dépossédant de ce qui faisait l’essence de leur travail ; Danièle Linhart constate que «le management contemporain joue sur le registre personnel des salariés, en véritable anthropreneur ». Les entreprises jouent maintenant sur la valeur «humaine» de leurs salariés, indépendamment de leurs qualités professionnelles. En clair, le management joue sur les aspects les plus profondément humains des individus, au lieu de s’adresser aux registres professionnels». De fait, de la même manière que Taylor, «le fait de ne pas considérer la professionnalité des salariés permet de les évincer en tant qu’acteurs de l’organisation de leur travail».

Elle cite le mode de management de Google, entreprise saluée par le magazine Fortune parmi les 100 entreprises où il fait bon travailler. Et faire accepter à ses salariés que Google ruine des milliers de médias en aspirant leurs ressources publicitaires?

Depuis quelques années, au nom de la flexibilité et de la compétitivité, les multiples réorganisations ont généré une «précarité» chez les salariés, totalement déstabilisés, contraints de changer de « métier » au gré de ces mouvements. Par ailleurs, «l’individualisation systématique de la gestion des salariés et d’une mise en concurrence des uns et des autres» (p.53) contribue à nourrir ce sentiment d’instabilité. Cette dernière constituant, selon l’auteure, le fondement de la «domination patronale»

Des résonnances frappantes

La sociologue revient ensuite longuement sur un historique passionnant du taylorisme et du fordisme. Il est truffé de citations de ces deux « héros » du capitalisme dont certaines font froid dans le dos tant elles sont proches de nous.

Premier objectif commun selon elle entre les managers d’hier et d’aujourd’hui : «Trouver les moyens de contraindre les employés à travailler selon les normes les plus rentables du point de vue de leur employeur».

Un management contemporain «qui se retranche derrière les statistiques, la quantification (…) pour imposer une vision abstraite du travail et qui sert de repères pour standardiser et contrôler sans cesse le travail ».

Venons-en aux citations :Linhart2

Taylor :

– «Le système d’organisation scientifique des entreprises n’est que l’équivalent d’un dispositif d’économie du travail ; c’est un moyen très efficace et très sûr de rendre les hommes plus efficients qu’ils ne le sont». Que font d’autre les grands groupes, aidés par leurs cabinets de consulting qui ont une responsabilité considérable dans cette grande entreprise de destruction, le lean management en étant le dernier avatar.

– «Dans le système de direction scientifique, l’ouvrier n’est pas autorisé à travailler suivant une méthode différente de celle qui lui est indiquée». Que dire des procédures mises en place par les directions de la qualité (notamment pour l’élaboration des normes ISO, les encadrants définissant les procédures).

– «C’est une règle inviolable de relation avec les ouvriers de s’entretenir avec eux (…) on ne doit pas s’occuper d’un groupe d’hommes ». Cela ne vous rappelle pas ces entretiens d’évaluation invraisemblables.

Ford n’est pas mal non plus :

– «acheter du travail est un achat comme un autre : vous devez vous assurer que vous en avez pour votre argent». Avec lui apparaît la «fordite» ; le stress généré par des conditions de travail totalement automatisées. Les suicides en entreprises sont devenus des «accidents» courants. La justice les a condamnés mais le burn-out n’est toujours reconnu comme une maladie professionnelle.

La «colonisation de la vie privée»

C’est une nouvelle facette du management. Nouvelle ? Pas tant que cela quand les patrons logeaient leurs salariés ce que d’aucuns qualifiaient de paternalisme. On n’en est pas loin aujourd’hui (cf. l’article sur Google), en attendant des mesures plus coercitives grâce au nouveaux outils de l’e-santé qui pourront surveiller par exemple les taux d’obésité de leurs salariés ou le fait qu’ils fument et augmenter ainsi leurs cotisations sociales, comme c’est déjà le cas aux Etats-Unis.

La dictature du time sheet

S’il le faut, cette adhésion sera gagnée, contrainte et forcée, de manière brutale grâce à des outils de contrôle ou des approches plus insidieuses.

Ces outils de contrôle répondent à deux problématiques majeures : d’une part, s’assurer que les procédures émises depuis le top management sont bien respectées ; d’autre part, «dominer» les salariés

Danièle Linhart cite un cadre supérieur de France Télécom qui lui précisait que son rôle était de «produire de l’amnésie» (cela m’évoque le « cerveau disponible de Le Lay). Elle rappelle que c’était une démarche similaire à celle utilisée lors de l’esclavagisme.

Le time sheet est sans sans doute la pratique la plus pernicieuse. Je l’ai vécu dans une société d’études. Elle force l’individualisation, casse l’esprit de groupe et l’intelligence collective. J’ai donc rencontré des gens qui «s’échangeaient» des heures, faute de pouvoir travailler ensemble dans un système normé. Ce que Danièle Linhart qualifie de «travail réel vs un travail prescrit». Bref faire fonctionner l’entreprise, travailler sous le radar, contre la volonté de ses dirigeants. Un «bracelet électronique» comme le souligne encore Danièle Linhart précisant «qu’un jeune diplômé sur trois quitte son premier emploi au cours des deux premières années». Paradis de l’entreprise.

En conclusion, Danièle Linhart estime que «les nouvelles méthodes qui se déversent sur l’entreprise (lean management…) qui consistent à diminuer les effectifs, budgets, délais… ne se fondent pas sur une logique innovante mais sur une application stricte et exacerbée des principes tayloriens (…) Le management moderne s’appuie sur de nouvelles technologies qui lui octroient uen ressource de choix pour canaliser et surveiller ses salariés (…) un contrôle d’une efficacité inégalée».

Enfin, « l’orientation humanisante ou humaniste des RH ne doit pas nous rassurer car elle ne fait qu’accentuer la vulnérabilité, la dépendance des salariés». Sa solution, « il faudrait renverser la tendance et prendre comme point de départ l’intelligence collective des salariés et créer les conditions pour qu’ils puissent « se reconnaître dans leur travail ».

En clair que l’entreprise retrouve les valeurs des salariés et non l’inverse. Ce n’est pas gagné.