petitcommerceCustomer-centric. Ce mot apparaît dans la quasi-totalité des belles professions de foi des entreprises. Mike Anthony, spécialiste du shopper marketing a une vision sur les stratégies de la distribution très décalée.

Selon lui, les distributeurs ont privilégié les revenus générés par les négociations avec les fournisseurs (frais de référencement, prospectus…) plutôt que ceux de leurs clients, leur fonds de commerce. Sans compter, en France notamment, les investissements immobiliers.

L’échec de Tesco

Mike Anthony, dans l’un de ses posts ,  dresse un bilan de l’échec de Tesco, enseigne modèle dans les années 2000, notamment grâce à leur programme de fidélisation, basé sur le Big data qui n’en avait pas encore le nom, avec leur agence Dunnhumby, spécialisée en CRM.

Leur positionnement reposait sur la customer value. Leurs magasins étaient accueillants, l’enseigne était «le futur de la distribution». Le modèle fit des émules, Carrefour en particulier. Leur échec ? Avoir perdu le consommateur de vue, sujet, que j’avais abordé au paléolithique, en 2004.

Tesco était un vrai pionnier et sans doute la première enseigne à avoir créé une vraie «marque». De même, l’enseigne inventa la RSE avant même qu’on en parle, en montant des actions en faveur des écoles. Sa carte de fidélité, Clubcard fut un succès considérable…

Et puis tout s’écroula, les critiques fusèrent, «la croissance et la recherche du profit ne sont pas un mauvais objectif», sauf si le consommateur doit en payer le prix. Finalement, toutes les données accumulées sur les consommateurs n’aboutissaient qu’à la distribution de coupons de réduction.

Quelle valeur ajoutée pour le consommateur?

Rapidement, l’enseigne a réalisé que ces données, vendues aux concurrents des marques achetées, devenaient une vraie ressource financière à part entière, sans apporter aucune customer value. Selon Mike Anthony, le shopper marketing (tout comme le category management, Ndlr) consiste à «regarder le monde à travers les yeux du consommateur et non pas l’acheter».

Les distributeurs sont donc pris en tenaille entre le fait d’attirer les consommateurs ou leur mettre en tête de gondoles des produits dont les fournisseurs auront acheté l’espace. Les magasins n’ont cessé de s’agrandir, sans que les volumes ne suivent, les revenus des distributeurs ne provenant que de leurs négociations pour charger toujours plus les rayons.

Jusqu’au moment où la machine a déraillé. Des consommateurs perdus parmi des milliers de références dont ils n’ont pas forcément besoin (sujet précédemment abordé). Des concurrents qui proposent des offres plus simples (le HD a fortement progressé ces dernières années en GB). Enfin des négociations de plus en plus rudes, compte tenu du déclin des ventes de l’enseigne. Au point que Tesco vient de créer un réseau avec ses fournisseurs, baptisé Tesco Supplier Network, pour plus de «transparence» et recueillir leurs doléances.

Une offre pléthorique et inutile

Selon un autre spécialiste, une grande partie des rayons n’est purement et simplement pas visitée par les consommateurs eux-mêmes, des produits peu «pertinents», une «prime» payée par le consommateur – et le fournisseur – pour rien, pour des produits peu «pertinents». En outre, l’environnement de ce type de magasin a vieilli, donnant peu «d’émotion», pas plus que d’autres. Il critique également le nombre considérable de références pour des produits peu impliquants, prenant l’exemple des mousses à raser, 17 pour Tesco, 2 pour Aldi. Les distributeurs estiment-ils leurs coûts de mise en rayon de ces produits, sans, une fois de plus, n’apporter aucune valeur ajoutée au client ? Prenons en France l’exemple de rayons non-alimentaires implantés sur des zones où les GSS sont à deux pas dans la même zone commerciale. Cette fois, l’offre est trop réduite et trouver un vendeur compétent relève de la gageure.

Les modes d’approvisionnement des consommateurs ont changé et la grande distribution ne s’est pas rendu compte. Les courses sont plus fragmentées, acheteurs du basique en alimentaire et Internet est passé par là ; le webrooming se développe pour les produits non alimentaires.

Le category management 3.0, nouvelle martingale ?

Toby Desforges, autre spécialiste, croit dur comme fer au category management 3.0. Quésaco? Il s’agit de l’adaptation du category management aux nouvelles technologies.

Cette fois, le category management ne sera que centré sur un acheteur, dans un seul magasin et s’attachera à leurs attentes. Une vraie innovation ! Mieux encore, il tiendra compte des emplacements géographiques et de la météo. Innovation encore. Un peu racornie quand même puisque s’il s’agissait de la première mission du category management. Si seulement on laissait les magasins libres de leurs approvisionnements. Sans trop de troncs communs. On voit mal le progrès tant que le consommateur ne sera pas au centre de la problématique. On n’a pas avancé d’un poil depuis vingt ans.

Vive le cick & collect

Pire encore, les distributeurs s’en moquent. Le drive et les dark stores (voir ici) se multiplient. Aux Etats-Unis, un peu en retard par rapport à la France, les différentes formes de «click and collect» se multiplient, diminuant d’autant le personnel et naturellement le nombre points de vente. On n’a pas fini d’entendre parler de ce nouveau concept de BOPIS, Buy Online Pick-up In Store, «révélation» de Wal-Mart au récent Retail Big Show. Il y a quand même du boulot. Que les produits soient en stock. Et ce n’est pas une mince affaire. Dictature du just-in-time.

En clair, plus besoin de magasins, juste des entrepôts. Le commerce industrialisé. C’est tellement plus rentable. Bien loin de la fidélisation.

Ils s’enthousiasment aussi pour les robots et autres bornes interactives. Comment, dans ces conditions,  créer un lien avec le consommateur ? Robot Darty ou robot Conforama ? Je n’ose imaginer leur langage automatique.

La rentabilité des programmes de fidélisation en question

Une autre experte s’interroge sur la rentabilité des programmes de fidélité aux Etats-Unis.

Ces programmes, conçus à l’origine par les compagnies aériennes et le secteur de l’hôtellerie, ont été des copier/coller faits par la grande distribution, sans le même ROI. Pire encore, selon elle, ces programmes peuvent être «contre-productifs», les distributeurs se focalisant sur les réductions offertes (via le financement des fournisseurs), plutôt que sur le plaisir des consommateurs à faire leurs courses, bien loin de l’accroissement de trafic et de ventes incrémentales.

Mieux encore, ces cartes ont favorisé la recherche par les consommateurs des meilleures affaires, peu importe l’enseigne (la lecture assidue des prospectus en est la preuve évidente, Ndlr). Selon un autre expert (encore un), «la fidélité a été réduite à une commodité, les marques étant incapables d’identifier leurs meilleurs consommateurs, ceux qui seraient les plus susceptibles de s’engager». Avec, pour conséquence, la valeur perçue du programme de fidélisation et la fidélité aux marques. Selon une étude de LoyaltyOne’s Colloquy, en moyenne, un foyer américain est inscrit à plus de 21 programmes de fidélisation mais ne participent qu’à la moitié d’entre eux.

Certaines enseignes ont abandonné ces programmes, au profit de primes directes, considérant qu’ils ne profitaient qu’aux fournisseurs, sans donner une vraie expérience client. «L’analyse des données est tellement complexe qu’il n’est pas évident qu’elle soit efficace», précise encore un autre expert dont c’est pourtant le métier (Technomic).

 Pour conclure, si le distributeur retrouvait le chemin du consommateur ? Sans en connaître les détails, l’alliance Auchan/Système U fait froid dans le dos. J’avais cru –  grande naïveté ? – aux convictions de Serge Papin. Des indépendants pieds et mains liés pour quelques points de marge en plus ? Pour une nouvelle BMW et une plus jolie piscine ? Pas de doute, l’entrepôt, le dark store, va gagner. Quel bonheur pour le consommateur.